十年前貴，十年后也貴。
編者按：本文來自微信公眾號(hào) 新熵（ID:baoliaohui），作者：白芨，編輯：月見，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
(資料圖)
“今天星巴克 又買一贈(zèng)一，14.86元2杯太妃榛果燕麥拿鐵，快沖，星巴克突然香了?！?
最近的星巴克正在悄悄變相降價(jià)，當(dāng)年眾人瘋狂薅瑞幸咖啡羊毛的場(chǎng)景，正在星巴克身上重演。買一贈(zèng)一薅星巴克羊毛攻略帖子正在小紅書等社交媒體上如“病毒”瘋狂傳播，成千數(shù)萬名用戶曬起在美團(tuán)和餓了么上花一杯價(jià)格買到兩杯星巴克咖啡訂單信息，燕麥絲絨拿鐵疊加外賣平臺(tái)滿減券和代金券后，兩大杯到手二十三，可以自選糖度并且還免運(yùn)費(fèi)。
這在咖啡愛好者白珊看來，是傲慢的星巴克開始低頭討好消費(fèi)者的一次力度很大的營(yíng)銷活動(dòng)，沒有限額，時(shí)間也長(zhǎng)，想買就能買到，身邊姐妹都直呼真香，畢竟沒人能抵擋住低價(jià)誘惑。
白珊坦言自己曾是星巴克的多年老粉，但最近一年喝得越來越少。一是新品不合自己胃口，二是老產(chǎn)品出品變得不穩(wěn)定：“不同門店，不同咖啡師的味道都不一樣?！钡钪匾氖莾r(jià)格太貴，動(dòng)輒30多元一杯的價(jià)格，在如今的中國(guó)咖啡市場(chǎng)活成價(jià)格刺客一樣的存在，國(guó)人逐漸習(xí)慣1字開頭的咖啡價(jià)格，又在口味上沒有喝出太大差異時(shí)，便很少有用戶會(huì)一而再再而三做“冤大頭”。
過去想喝現(xiàn)磨咖啡時(shí)，星巴克是為數(shù)不多門店多、味道穩(wěn)定的品牌，這讓他們?cè)谙M(fèi)中不太看重價(jià)格元素。但現(xiàn)在的情況是，大街小巷都是星巴克的競(jìng)品品牌，在口味不差的同時(shí)價(jià)格明顯更低。這會(huì)讓他們審視星巴克的眼光變得更苛刻，過去很多忽略不見的小問題，都隨著環(huán)境的變化尖銳起來。
這是中國(guó)咖啡市場(chǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻，從一超獨(dú)霸到一超多強(qiáng)，到可能出現(xiàn)的兩超多強(qiáng)，星巴克的江湖地位正出現(xiàn)肉眼可見的下滑。而比市場(chǎng)份額更致命的是，假如星巴克再“端”著第四季度的營(yíng)收可能會(huì)更難看。
“咖啡刺客”星巴克必須妥協(xié)“星巴克的絕對(duì)地位還是沒變?！?
劉平是一位咖啡行業(yè)從業(yè)者，他告訴「新熵」，當(dāng)今中國(guó)的咖啡品牌只有星巴克、瑞幸和其它，星巴克和瑞幸能輕松做到日銷售500杯，但其它品牌只能做到他們的一半左右。
但這并不意味著，星巴克的地位不可撼動(dòng)，劉平說：“星巴克模式很挑消費(fèi)者，它非常依賴?yán)项櫩偷膹?fù)購，他們的八成訂單都靠老顧客，這些顧客不太在意星巴克的咖啡貴不貴，但新顧客就未必了?！?
對(duì)不少新顧客來說，綜合性價(jià)比已經(jīng)成為阻礙他們選擇星巴克的一項(xiàng)重要原因。一位從星巴克“轉(zhuǎn)投”其它咖啡連鎖品牌的消費(fèi)者告訴「新熵」，連鎖咖啡主要的優(yōu)勢(shì)是品質(zhì)穩(wěn)定，都是深烘焙的咖啡豆，口味差異反而不大。但喝一杯星巴克的價(jià)格，足夠自己點(diǎn)兩杯瑞幸，這讓自己無法接受：
“現(xiàn)在咖啡門店這么多，星巴克就不太適合做日常飲品了。”
星巴克引以為豪的第三空間，吸引力也在削弱。宋瀟曾經(jīng)在朋友推薦下，抱著體驗(yàn)環(huán)境的心態(tài)第一次到星巴克門店，但他看到的是點(diǎn)餐臺(tái)一直排到門口的長(zhǎng)隊(duì)，沒有一個(gè)空位的座椅，以及吵鬧如同農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的環(huán)境。“星巴克好像永遠(yuǎn)不翻臺(tái)一樣，不少人把這里當(dāng)成自習(xí)室來用，但環(huán)境又很吵。如果點(diǎn)外賣又很不值，星巴克一杯咖啡的材料成本大概是五塊錢，我為什么要花三十多塊買一杯五元成本的咖啡？”
宋瀟另外反感的一點(diǎn)是，無論后面排隊(duì)的人群多長(zhǎng)，星巴克店員一定會(huì)對(duì)每一位顧客極力推銷星巴克的加料服務(wù)和會(huì)員優(yōu)惠，在他看來，這直接影響了消費(fèi)體驗(yàn)。
而對(duì)星巴克來說，提升客單價(jià)反而比拉新獲客更為重要。從2019年開始，星巴克大力鋪設(shè)10平米左右的快取門店咖快，但相比瑞幸、manner等品牌的現(xiàn)取店模式，咖快更傾向于用線上下單模式推動(dòng)顧客加購奶油、糖漿、淋醬等以提升客單價(jià)。事實(shí)上，咖快仍然以星巴克會(huì)員消費(fèi)為主，其代表的線上預(yù)點(diǎn)餐功能也接入線下門店，成為星巴克豐富會(huì)員服務(wù)范圍的功能之一，其下沉成績(jī)寥寥無幾。
從品牌自身看，過去幾年，星巴克嘗試下沉以及拓展新客的動(dòng)作，面臨整體反饋不佳。
例如，星巴克最核心的拉新方式是會(huì)員體系及發(fā)放優(yōu)惠券，但一位星巴克內(nèi)部人士披露的情況顯示，絕大多數(shù)會(huì)員都會(huì)在使用優(yōu)惠券后流失，這加大了星巴克的營(yíng)銷費(fèi)用負(fù)擔(dān)。再如，與瑞幸等咖啡品牌大額補(bǔ)貼消費(fèi)者的力度相比，星巴克長(zhǎng)期對(duì)新消費(fèi)者實(shí)行滿60元減8元的優(yōu)惠券政策，盡管這有助于提升星巴克的整體客單價(jià)，但放在整個(gè)咖啡市場(chǎng)中，會(huì)員優(yōu)惠對(duì)星巴克品牌獲取新顧客的作用整體一般，從2019年之后，相關(guān)優(yōu)惠券的獲客效果顯著下降。
這形成了一種有趣的現(xiàn)象，星巴克越來越停留在中高端現(xiàn)磨咖啡生態(tài)位的圍城里，當(dāng)年輕人苦于星巴克價(jià)格過高時(shí)，星巴克正苦于如何讓客單價(jià)再上一個(gè)臺(tái)階。
星巴克“奶茶化”掉隊(duì)星巴克掉隊(duì)的最核心表現(xiàn)，就是星巴克正在失去在咖啡市場(chǎng)中消費(fèi)者教育的主導(dǎo)權(quán)。其中，產(chǎn)品是星巴克與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距的核心表現(xiàn)。
在近日雪湖資本創(chuàng)始人馬自銘發(fā)布的對(duì)瑞幸咖啡的看多報(bào)告中，雪湖資本用“天時(shí)地利人和”形容瑞幸咖啡的市場(chǎng)機(jī)遇，分別指代新冠疫情對(duì)現(xiàn)取店模式的推動(dòng)，新口味咖啡的成功以及管理層的重新穩(wěn)定，報(bào)告總結(jié)稱，瑞幸超越星巴克只是時(shí)間問題。
在現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)公認(rèn)的是，星巴克最早在中國(guó)市場(chǎng)推出品質(zhì)穩(wěn)定的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，并通過門店的加速擴(kuò)張培育出一大批現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)者，在市場(chǎng)中起到標(biāo)桿品牌的作用。在品牌發(fā)展早期，瑞幸?guī)缀跽粘诵前涂说牟藛?，比如用澳瑞白?duì)標(biāo)馥芮白，用瑞納冰對(duì)標(biāo)星冰樂，并像星巴克一樣大范圍宣傳自己的咖啡豆質(zhì)量。可以說，早期的瑞幸只是星巴克的廉價(jià)替代品，不止一位消費(fèi)者在社交媒體反饋，瑞幸的作業(yè)沒抄好，仿品口味不如正品。
但現(xiàn)在的美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)，瑞幸的銷量TOP3產(chǎn)品分別是生椰拿鐵、生酪拿鐵和加濃美式，星巴克則是美式咖啡、拿鐵和香草風(fēng)味拿鐵。區(qū)別在于，瑞幸的招牌產(chǎn)品都是近年推出的新品，而星巴克的銷量都集中在早期經(jīng)典咖啡當(dāng)中。兩款品牌的口味區(qū)分度越來越高。形勢(shì)變成兩邊獨(dú)立發(fā)展，星巴克一度模仿瑞幸推出厚椰拿鐵。
深究原因，瑞幸受益于自身的“奶茶化進(jìn)程”。從隕石拿鐵到厚乳拿鐵，瑞幸的招牌式新品都更像奶茶而非咖啡。雪湖資本報(bào)告中將其歸結(jié)為瑞幸的幸運(yùn)——瑞幸旗下的小鹿茶研發(fā)團(tuán)隊(duì)在品牌失敗后回歸咖啡產(chǎn)品研發(fā)，并將新茶飲中常用的果醬、果汁、奶油、椰漿等原料投入咖啡，并最終形成生椰拿鐵的巨大成功。
但偶然背后也有必然。自始至終，星巴克都忽略了中國(guó)新茶飲市場(chǎng)的重大變化，新品方向沒有超出沒有超出傳統(tǒng)咖啡口味。在瑞幸集中火力大搞奶茶式咖啡時(shí)，星巴克正在思考如何像肯德基和麥當(dāng)勞一樣開發(fā)早餐，好切入到消費(fèi)者的全時(shí)段需求當(dāng)中，從未想到咖啡市場(chǎng)的下一個(gè)增量可以是奶茶。同時(shí)固定的老客群、糟糕的咖啡研發(fā)又讓星巴克的新品沖不出來，與其冒著踩雷風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)一款沒聽過名字的新產(chǎn)品，為什么不點(diǎn)一杯美式或者拿鐵，享受原汁原味的咖啡文化？
有消費(fèi)者就吐槽稱，相比一個(gè)個(gè)難喝的新口味星冰樂，星巴克的甜點(diǎn)研發(fā)遠(yuǎn)比咖啡做得好，建議未來全力做甜品。
在當(dāng)前咖啡行業(yè)的急劇轉(zhuǎn)變中，行業(yè)增長(zhǎng)由商務(wù)社交驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，越來越多的新興品牌意識(shí)到，擁有海量門店的星巴克模式難以模仿，正如瑞幸初期“廉價(jià)星巴克”的市場(chǎng)定位反饋一般，但星巴克留下的空白生態(tài)位可以填充，特別是飲品化咖啡擁有巨大的市場(chǎng)空間，讓咖啡擁有了叫板奶茶的實(shí)力。而在此過程中，星巴克的身份越來越像旁觀者。
星巴克能否走出Day 2？在1998年的致股東信中，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯極力推崇 DAY 1概念。他認(rèn)為企業(yè)只有初創(chuàng)與穩(wěn)定兩種狀態(tài)，企業(yè)不是在增長(zhǎng)路上，就是在死亡路上。貝佐斯寫道：
“我們一定要反抗熵增，在起點(diǎn)上的企業(yè)是很難被打倒的。”
對(duì)星巴克來說，它的DAY 1早已遠(yuǎn)去。1999年，星巴克攜降維打擊之勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，憑借世界級(jí)品牌的優(yōu)勢(shì)迅速籠絡(luò)中國(guó)最核心的咖啡消費(fèi)群體。在開設(shè)門店時(shí)，由于品牌自身附帶的人氣效應(yīng)，星巴克往往獲得減租乃至免租的優(yōu)惠條件，這大大降低了星巴克的競(jìng)爭(zhēng)門檻。以至于在瑞幸入場(chǎng)之前，連鎖咖啡品牌普遍以瑞幸作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，強(qiáng)調(diào)品牌的文化價(jià)值。
自始至終，星巴克也沒有嘗試在中國(guó)進(jìn)入創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不同于肯德基、麥當(dāng)勞的本土化嘗試，受限于咖啡行業(yè)的特殊屬性，星巴克的本土化意愿明顯更低，用戶耳熟能詳?shù)氖牵前涂藞?jiān)持自己的產(chǎn)品規(guī)格、經(jīng)典咖啡為主的產(chǎn)品矩陣以及門店風(fēng)格。優(yōu)勢(shì)是，由于定位于“大多數(shù)人負(fù)擔(dān)得起的奢侈品”，星巴克很快成為整個(gè)精品咖啡品類的代名詞。
但如今，這一影響力正在削弱。11月4日星巴克發(fā)布的2022財(cái)年Q4財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)2022財(cái)年，星巴克實(shí)現(xiàn)全球凈收入增長(zhǎng)11%，達(dá)到323億美元，但凈利潤(rùn)同比下滑21.9%。在中國(guó)區(qū)市場(chǎng)，星巴克營(yíng)收同比下滑22%，高于9%的國(guó)際市場(chǎng)水平。從2022財(cái)年起，星巴克中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)陷入同店銷售額、客單價(jià)的下滑。
從外因看，疫情對(duì)咖啡門店消費(fèi)產(chǎn)生的負(fù)面影響，率先沖擊了商業(yè)模式依賴門店展開的星巴克；從內(nèi)因看，咖啡越來越大眾化，打開增量市場(chǎng)的是飲品化、平價(jià)化的“大眾咖啡”，星巴克那種高文化附加值的經(jīng)典咖啡仍然停留在奢侈品定位上，被大眾咖啡架空了。
這是星巴克堅(jiān)守中高端市場(chǎng)的必然結(jié)果，但在星巴克自己眼中，這是危機(jī)的前奏。星巴克給出的對(duì)策是全力開店，在9月的投資者交流會(huì)上，星巴克提出2025中國(guó)戰(zhàn)略愿景——未來保持9小時(shí)開一家新店的速度，在300個(gè)中國(guó)城市鋪設(shè)3000個(gè)門店。同時(shí)加大現(xiàn)取店、下沉市場(chǎng)門店的擴(kuò)張力度，以及用10億級(jí)別資金分別打造咖啡創(chuàng)意園和數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心，從新品研發(fā)和降本增效角度為新門店助陣。
但星巴克的劣勢(shì)已經(jīng)不是門店數(shù)量能解決的。過去，星巴克是整個(gè)咖啡行業(yè)的絕對(duì)標(biāo)桿，新興品牌無不以星巴克的門店形態(tài)、產(chǎn)品生態(tài)、文化價(jià)值為學(xué)習(xí)樣本；如今，瑞幸、挪瓦、manner、幸運(yùn)咖等新型咖啡品牌都在嘗試一條“背棄祖宗”的路線，用價(jià)格、產(chǎn)品、門店、文化多角度尋求差異化的生態(tài)位。當(dāng)星巴克不再是學(xué)生模仿的老師，就證明屬于它的時(shí)代正在遠(yuǎn)去。
羅永浩曾用段子調(diào)侃星巴克的“中杯、大杯、超大杯”定義。對(duì)當(dāng)前的星巴克來說，要擺脫掉隊(duì)危機(jī)，首要任務(wù)就是走出咖啡“原教旨主義”的文化傲慢，傾聽消費(fèi)者訴求。好的一點(diǎn)是，在一系列改革動(dòng)作中，星巴克已經(jīng)表現(xiàn)出脫離舒適圈的意愿，未來如何發(fā)展，則要看星巴克自己的執(zhí)行力。
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