張勇的既要又要還要：敏捷、要性和殺性。
編者按：本文來自微信公眾號 最話FunTalk，作者：孫穎瑩，編輯：王芳潔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
2022年的最后一個(gè)月，應(yīng)該是過去20年以來，互聯(lián)網(wǎng)世界里壓強(qiáng)最大的一段時(shí)間，水很容易就沸騰了，包括領(lǐng)導(dǎo)者的脾氣。
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先是馬化騰內(nèi)部嚴(yán)厲講話，稱騰訊的業(yè)務(wù)有的該砍就要砍；后來劉強(qiáng)東也開會怒斥了中高層。相比之下，阿里巴巴掌門人張勇的選擇是“一步到位”，12月29日，張勇發(fā)布全員信，阿里每年的組織調(diào)整如期而至。
在第一封里，他宣布了最新的人事任免，程立不再擔(dān)任阿里集團(tuán)CTO，由吳澤明接任，這是阿里巴巴的首位80后首席技術(shù)官；此外，明年4月1日起，童文紅不再擔(dān)任集團(tuán)CPO，由蔣芳接任。與此同時(shí)，張建鋒不再擔(dān)任阿里云總裁，而張勇自己則acting了這個(gè)職位。
隨后，作為阿里云業(yè)務(wù)的一號位，張勇向阿里云事業(yè)群發(fā)了一封全員信，這封信顯然措辭更為“嚴(yán)厲”，12月18日阿里云發(fā)生宕機(jī)事件，雖然事后證明是供應(yīng)商的故障，但處理時(shí)間仍然超過了5小時(shí)。張勇稱“任何故障的發(fā)生，對阿里是萬分之一、百萬分之一的概率，一旦發(fā)生在每個(gè)客戶身上就是百分之百”。
一定不會有人認(rèn)為，到了這種段位的企業(yè)家，會有純粹的情緒宣泄，張勇的這些直白與嚴(yán)厲，顯然傳遞了清晰的管理意志，讓組織里的每一個(gè)分子都能盡快活躍起來，并再次與業(yè)務(wù)適配。
從歷年來看，在張勇對組織的調(diào)整中，邏輯主線一直是生產(chǎn)關(guān)系為生產(chǎn)力服務(wù)，所有組織設(shè)計(jì)都是為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。而特定的戰(zhàn)略目標(biāo)誕生于特定的時(shí)代背景。
這是一個(gè)什么樣的時(shí)代呢？VUCA的時(shí)代，你不能說它變得更好，畢竟問題層出不窮，全球經(jīng)濟(jì)衰退，俄烏戰(zhàn)爭危機(jī)未解，而中國經(jīng)濟(jì)也需要在后疫情時(shí)代開啟復(fù)蘇。但你也不能說它一定會更加糟糕，比如在大家都覺得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前景不明朗時(shí)，今年的中央經(jīng)濟(jì)工作會議定調(diào)，要鼓勵平臺經(jīng)濟(jì)發(fā)展，支持平臺企業(yè)在國際競爭中大顯身手。
其實(shí)，對于企業(yè)來說，不確定性是非常難克服的命題，它很容易造成預(yù)期的錯(cuò)位。針對VUCA時(shí)代的來臨，管理學(xué)家杰夫?薩瑟蘭提出過一個(gè)敏捷型組織的概念，他說，“擁抱不確定性是企業(yè)組織應(yīng)對無法控制的外部力量的最佳方法。因此任何組織都需要轉(zhuǎn)變成為敏捷型組織。通過大膽變革讓你的組織在下一波破壞浪潮中保持活力?！?/p>
看起來，阿里正在打造的就是這樣的敏捷型組織，它隨著外部環(huán)境的變化迅速變陣，并能以最快的速度實(shí)現(xiàn)落地和深化。
無論內(nèi)外界，都已經(jīng)形成了一種共識，每年雙11之后，張勇就又要調(diào)組織了。在類似的多元化商業(yè)生態(tài)當(dāng)中，如此頻繁的組織調(diào)整史無前例。
因?yàn)樗傇谧?，人們似乎很難給這樣的組織一個(gè)標(biāo)簽。但其實(shí)，敏捷就是這種組織形態(tài)的標(biāo)簽。唯一不變的就是變化。這應(yīng)該就是張勇想要形成的組織精神。
這位幾乎從不彰顯個(gè)性的企業(yè)家，似乎越來越接近彼得·德魯克所定義的那種領(lǐng)導(dǎo)者。后者認(rèn)為，一家企業(yè)并不需要個(gè)人魅力型的領(lǐng)袖，它需要一個(gè)實(shí)現(xiàn)組織精神的人。
敏捷的組織近年來，很多人覺得越來越看不懂阿里，有些變化發(fā)生的太快，以至于看起來缺乏邏輯。
比如阿里的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。2015年，在張勇的主導(dǎo)下，阿里開啟了大中臺組織戰(zhàn)略，建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，為多元化業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一的支撐和資源調(diào)度。
這套戰(zhàn)略顯然是行之有效的，盒馬、釘釘、淘寶直播，大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)在大中臺的支持下誕生，保障了阿里的發(fā)展。
可是，當(dāng)外界讀懂大中臺的好處，并紛紛效仿時(shí)，阿里又開始弱化中臺的概念。
2020年末、2021年初，張勇強(qiáng)調(diào)“要把中臺做薄”；2021年末，阿里干脆推出了經(jīng)營負(fù)責(zé)制，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。
自此，戴珊負(fù)責(zé)了中國數(shù)字商業(yè)版塊，蔣凡負(fù)責(zé)開拓海外數(shù)字商業(yè)版塊，俞永福分管高德、本地生活和飛豬組成的生活服務(wù)板塊，云與科技板塊則由張建鋒負(fù)責(zé)。他們都開始各自去負(fù)責(zé)各自的業(yè)務(wù)閉環(huán)。
及至2022年末，在業(yè)務(wù)閉環(huán)的基礎(chǔ)上，阿里再一次進(jìn)行了人事調(diào)整，相信很快，相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)部會有進(jìn)一步調(diào)整，這是阿里的慣例。
從建中臺到弱化中臺，阿里的組織結(jié)構(gòu)由橫向變成了縱向。其實(shí)，對于張勇來說，組織結(jié)構(gòu)是橫還是縱，他并沒有偏好。如果一定要找一種他理想中的組織特征，那就是敏捷。“面對快速變化和高度競爭的市場，組織必須變得更敏捷?！?/p>
早在2019年給湖畔大學(xué)學(xué)員授課時(shí)，張勇就總結(jié)過自己的組織設(shè)計(jì)心法——無非在特定的時(shí)間點(diǎn)，解決縱和橫、分和合的問題。所有設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)，就是縱橫、分合，你怎么選擇。
“當(dāng)我們問一個(gè)組織要速度的時(shí)候，我們應(yīng)該讓業(yè)務(wù)分開快跑，更應(yīng)該把業(yè)務(wù)變成縱向的，必須獨(dú)立的建制往前跑，策馬狂奔。當(dāng)我們問整個(gè)組織要效率、要積累、要沉淀的時(shí)候，要把有些東西橫過來，讓整個(gè)支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團(tuán)隊(duì)?！睆堄抡f。
今天回過頭來看，阿里的大中臺戰(zhàn)略表面上解決的是重復(fù)建輪子的問題，但從更加底層的邏輯來看，它是伴隨著阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)戰(zhàn)略而生的，每個(gè)業(yè)務(wù)要內(nèi)嵌到這個(gè)商業(yè)操作系統(tǒng)當(dāng)中，并通過業(yè)務(wù)中臺和技術(shù)中臺，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，最終向社會提供一整套的解決方案。
但今天，阿里所面對的最突出的矛盾顯然已經(jīng)不是這個(gè)系統(tǒng)的搭建，并讓外界去buy in它，外部環(huán)境的拉扯，以及公司因?yàn)榘l(fā)展規(guī)律產(chǎn)生的慣性，都讓化解大象的肉身變得迫切。它一定希望像瞪羚一樣，再次獲得速度，再次實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長。
當(dāng)然，CEO調(diào)組織，往往調(diào)的是結(jié)構(gòu)，而這種新的生產(chǎn)關(guān)系只有落地了，才能真正為生產(chǎn)力服務(wù)，否則好一點(diǎn)是空中樓閣，差一點(diǎn)就是動蕩和內(nèi)耗。
所以，對于組織來說，敏捷的不能只是結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是迅速執(zhí)行到位。
在接任中國數(shù)字商業(yè)板塊總裁五天后，戴珊就對淘寶天貓的組織架構(gòu)“開刀”，進(jìn)行了大刀闊斧的改革。原有的事業(yè)群架構(gòu)被放棄，整個(gè)BG成立了三大中心：產(chǎn)業(yè)運(yùn)營及發(fā)展中心、平臺策略中心、用戶運(yùn)營及發(fā)展中心，分別由吹雪、思函和玄德負(fù)責(zé)。
隨后，內(nèi)容化戰(zhàn)略得以越來越清晰的在大淘系中落位，今年雙11前后，羅永浩、劉畊宏等頭部KOL突然在淘寶開播，可謂是整個(gè)直播電商領(lǐng)域的珍珠港事件。
而蔣凡負(fù)責(zé)的海外數(shù)字商業(yè)板塊，在阿里最新發(fā)布的三季度財(cái)報(bào)中，實(shí)現(xiàn)了收入同比增長4%，對整個(gè)集團(tuán)的營收貢獻(xiàn)率提升至8%?？紤]到俄烏沖突等國際不利因素，這份成績單被市場認(rèn)為頗有含金量。
要性的leader從這次內(nèi)部信來看，此次阿里人事調(diào)整主要集中在阿里云和技術(shù)線方面。值得關(guān)注的是，80后的吳澤明（范禹）擔(dān)任了集團(tuán)CTO和達(dá)摩院副院長，同時(shí)繼續(xù)兼任本地生活業(yè)務(wù)的CTO，而他也成為了阿里集團(tuán)首位80后CTO。
而去職的張建鋒（行癲）、程立（魯肅）都出生于1974年，前者2004年加入阿里，后者2005年加入阿里；童文紅（Judy）則在更早期就已經(jīng)加入，當(dāng)時(shí)阿里只有五六十人。
這次人事的調(diào)整其實(shí)是一種很明確的信號，一批更年輕的管理者正在走向舞臺的中央，這里的年輕，不僅指的是年齡上的，也指司齡上的。
張勇曾多次強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展必須要有年輕人，他說：“一代的阿里人創(chuàng)造一代的阿里巴巴，不斷地有新鮮血液加入，推動公司往前走?！?/p>
所以，從2014年擔(dān)任集團(tuán)COO起，張勇就致力于尋找和提拔一批80后乃至85后的年輕人，例如1985年的蔣凡，還有此次擔(dān)任集團(tuán)CTO的吳澤明（范禹），同樣是80后。
當(dāng)然，吳澤明司齡不短，打過很多硬仗。早在2004年，他就加入了淘寶技術(shù)部，經(jīng)歷了淘寶完整的技術(shù)演進(jìn)：參與淘寶網(wǎng)Java體系升級；作為架構(gòu)師和主力開發(fā)，參與天貓（淘寶商城）的創(chuàng)建；通過五彩石項(xiàng)目，完成了天貓和淘寶平臺的合并升級。作為2016年、2017年雙11的總技術(shù)負(fù)責(zé)人，他還創(chuàng)建了穩(wěn)定性平臺（CSP）及全鏈路壓測系統(tǒng)等產(chǎn)品，為雙11的系統(tǒng)穩(wěn)定性提供有效支撐。
2017年開始，吳澤明開始快速晉升。2017年2月成為阿里合伙人之一；2018年，又被升任阿里零售技術(shù)事業(yè)群總裁；再到2020年，又開始兼任阿里本地生活CTO。此次升職后，吳澤明將繼續(xù)兼任阿里本地生活業(yè)務(wù)的CTO。
在摩根大通有一個(gè)概念，叫“摩根大通寶寶”，指的是那些從實(shí)習(xí)就開始在摩根大通工作的人，他們?yōu)檫@家銀行貢獻(xiàn)了全部的職業(yè)生涯，同時(shí)也被這家銀行所塑造。沿用這個(gè)概念，在阿里也有這樣一群“阿里寶寶”，他們渾身都是阿里味兒，按照年齡和司齡推算，吳澤明應(yīng)該就是這樣的“阿里寶寶”。
但如果以吳澤明被快速提拔，就判斷阿里進(jìn)入了“管培生時(shí)代”，那就有失偏頗了。值得注意的是，此次同時(shí)被提拔的阿里云智能CTO周靖人，同樣也是年輕的阿里人，但屬于司齡年輕的那種。
2016年，原在微軟任職的周靖人加入阿里，最初的職務(wù)是阿里云首席科學(xué)家。也就是說，至今周靖人的司齡只有六年時(shí)間。在阿里，一直有個(gè)“一年香三年醇五年陳”的說法，周靖人也不過剛剛才帶上了五年陳的戒指。
其實(shí)重用這些“年輕人”，對于阿里來說，本質(zhì)上也是一種“離斷舍”。和所有超過30歲的企業(yè)一樣，阿里也必須要實(shí)現(xiàn)組織的新陳代謝。因?yàn)橹挥行玛惔x成為一種共識，組織里的每個(gè)人才有奔頭，整個(gè)組織才能獲得往上生長的力量。
至于對于業(yè)務(wù)一號位的選擇，張勇曾經(jīng)談到過他的標(biāo)準(zhǔn)，“沒有棱角、沒有要性，甚至沒有一點(diǎn)ego，是做不好業(yè)務(wù)一號位的?！笨陀^來說，年輕人有棱角，有要性的概率相對會高一些。
周靖人曾經(jīng)是微軟最年輕的合伙人，2016年，他曾經(jīng)談過為什么要回到中國，加入阿里，“阿里能提供更多場景，這一點(diǎn)非常吸引我，除此之外，中國正在經(jīng)歷數(shù)據(jù)高速發(fā)展期，而且很有可能彎道超車、引領(lǐng)世界?！彼f。
你看，這就是要性。
2018年雙11，周靖人帶領(lǐng)的大數(shù)據(jù)智能計(jì)算平臺團(tuán)隊(duì)，支撐了全球“最猛”的交易洪峰。雙11零點(diǎn)，全球大數(shù)據(jù)“泄洪”之閘開啟：2分05秒達(dá)100億元，大數(shù)據(jù)智能計(jì)算平臺實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)日志處理峰值每秒17億條（約合每秒1.7TB），相當(dāng)于1秒鐘內(nèi)讀完120萬本2018年新版《新華字典》的數(shù)據(jù)量。
殺性的團(tuán)隊(duì)這次調(diào)整中無法忽視的另外一個(gè)重點(diǎn)在于，張勇acting了阿里云智能總裁，并直接分管釘釘。
其實(shí)，在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，找人是一個(gè)CEO要永遠(yuǎn)克服的難題，而完美的形態(tài)和人員構(gòu)成從不存在。
張勇早就意識到了這一點(diǎn)，“我們永遠(yuǎn)面臨特定的歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態(tài)，完全合適非常難。”所以，就像打牌一樣，他總是根據(jù)手里的牌去打，“有幾個(gè)王、有幾個(gè)K，就怎么打，怎么布局?！?/p>
但張勇兼任阿里云智能的一號位還是傳遞出了明確的信號，阿里云在整個(gè)商業(yè)生態(tài)中具有更重要的位置。2022年初，阿里再次重申了三駕馬車戰(zhàn)略——消費(fèi)、云計(jì)算和全球化，云計(jì)算的戰(zhàn)略地位不言而喻。
數(shù)實(shí)融合的時(shí)代已然來臨。當(dāng)然，純線上的閉環(huán)也是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的一種形態(tài)，有它的價(jià)值和市場，但隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的流量規(guī)模見頂，這種價(jià)值已經(jīng)進(jìn)入到終期階段。
但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)卻不一樣，一方面各個(gè)實(shí)體產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程不同，不少產(chǎn)業(yè)都還有很大的價(jià)值發(fā)掘空間，同時(shí)國家政策上也相當(dāng)鼓勵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的發(fā)展，“加快發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合”。
而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，云計(jì)算提供的是框架性的系統(tǒng)，包括IaaS層的基礎(chǔ)設(shè)施，PaaS層的操作系統(tǒng)，以及各種SaaS應(yīng)用。正是因?yàn)檫@套系統(tǒng)的連貫性，之前阿里云大力推行了云釘一體，讓釘釘成為長在阿里云上的PaaS，這也讓阿里云和釘釘實(shí)現(xiàn)了雙向的拉動。
但不可否認(rèn)的是，云計(jì)算屬于投入大、投資周期長的業(yè)務(wù)，阿里云也才剛剛邁過“投資-回報(bào)”拐點(diǎn)，連續(xù)2年實(shí)現(xiàn)盈利。今天，它仍然面臨著不小的壓力。
自2021年Q4起，阿里云的營收增速一直在放緩，在最新的2022年Q3財(cái)季，盡管在跨分部抵銷后，本季度營收達(dá)到了207.57億元，重新回到200億元以上，但其實(shí)本季度營收增速只有4%，盡管這背后有外部環(huán)境影響，但仍是其首次跌至個(gè)位數(shù)。
回歸到經(jīng)營層面去談業(yè)務(wù)，這應(yīng)該是張勇，這位CFO出身的、曾經(jīng)的業(yè)務(wù)一號位，親自抓云業(yè)務(wù)的重要原因。在針對阿里云全體的內(nèi)部信中，張勇開宗明義的表示，“阿里云不僅需要持續(xù)追求技術(shù)的先進(jìn)性……我們同時(shí)也需要經(jīng)營管理上的先進(jìn)性?！?/p>
12月18日，阿里云宕機(jī)事件引發(fā)廣泛關(guān)注。彼時(shí)，阿里云香港區(qū)域的一個(gè)可用區(qū)，因?yàn)闄C(jī)房故障，導(dǎo)致包括澳門金融管理局、澳門銀河、蓮花衛(wèi)視、澳門水泥廠等機(jī)構(gòu)服務(wù)不可用，宕機(jī)數(shù)小時(shí)。雖然事后信息顯示，是機(jī)房供應(yīng)商的故障導(dǎo)致，與阿里云本身系統(tǒng)無關(guān)，但是處理效率顯然還不夠“敏捷”。
其實(shí)，這不僅是客戶的危情時(shí)刻，也是阿里云的。事故當(dāng)天，很多客戶更是直接在服務(wù)群中要求更換服務(wù)商。
在上述信中，張勇強(qiáng)調(diào)“客戶第一”不下20次，并直言——“一旦信任缺失，客戶可以隨時(shí)離開我們”。
這應(yīng)該也是張勇走到業(yè)務(wù)的最前線去的重要原因。其實(shí)，很多公司的董事長或者CEO，也都做出過類似的選擇，當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，他們向前一步。
2011-2014年，是李寧公司歷史上最大的一次危機(jī)。國產(chǎn)第一體育品牌霸主易位，庫存積壓更是嚴(yán)重。2015年3月，在下跌局面幾近失控，以及耐克、安踏等國內(nèi)外競爭對手雙面夾擊下，李寧決定出山。當(dāng)年財(cái)報(bào)，公司扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤1431萬元。從連續(xù)虧損30多億到實(shí)現(xiàn)盈利，李寧的反轉(zhuǎn)只用了一年時(shí)間。
同樣的場景，也出現(xiàn)在京東身上。不久之前，退居幕后的劉強(qiáng)東，重新回到了大眾視野。其中11月20日，他召集所有高管，進(jìn)行了一場近四小時(shí)的管理培訓(xùn)會議。根據(jù)虎嗅報(bào)道，在這個(gè)會上，劉強(qiáng)東當(dāng)著所有高管的面多次使用“騙子”一詞，并聲稱“拿PPT和假大空詞匯忽悠自己的人就是騙子”。
事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)組織要進(jìn)擊，沒有比董事長/CEO站到業(yè)務(wù)最前線，更能讓團(tuán)隊(duì)富有殺性。
因?yàn)樵谝患夜纠锩?，?quán)力的另一面是責(zé)任，隨著組織日益龐大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是想著如何放權(quán)，讓業(yè)務(wù)一號位擁有了更多的決策權(quán)，當(dāng)然，他們也需要為結(jié)果承擔(dān)更大的責(zé)任。
但對于阿里這樣一個(gè)擁有眾多縱隊(duì)的集團(tuán)軍來說，隨著權(quán)力的下放，CEO就很容易成為那個(gè)只聽匯報(bào)的人，他也容易被誤解為，站到了責(zé)任之河的對岸。
客觀而言，如果是在和平時(shí)期，這一切都沒有問題，大家無非是賽馬，看誰打下的山頭大。但顯然，現(xiàn)在已是戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)。
所以這時(shí)候，要把團(tuán)隊(duì)的士氣凝結(jié)在一起，CEO就要成為那個(gè)承擔(dān)最多責(zé)任的人。
于是，張勇選了最硬的一塊骨頭去啃，而當(dāng)CEO“背上了最大一口鍋”，還有什么退路可言。這時(shí)候，“進(jìn)”的號角不用吹就會響起來。的確，2023年，張勇定下的關(guān)鍵字就是“進(jìn)”。
在問題的叢林里，阿里要?dú)⒊鲆粭l血路，也唯有如此。
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