讓一艘大船掉頭的勇氣
編者按：本文來自微信公眾號(hào) 有數(shù)DataVision（ID：ycsypl），作者：張澤一，編輯：胡曉琪，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
海底撈又行了。
【資料圖】
2023年4月，海底撈公布2022年財(cái)報(bào)，在營收同比下滑24.6%的情況下，成功扭虧為盈，創(chuàng)造13.73億的凈利潤。而在此前，市面上的主流輿論皆是對海底撈的一片聲討，尤其是張勇在2020年6月做出的那個(gè)判斷：
“疫情將在三個(gè)月后結(jié)束，別人恐懼我貪婪，別人停業(yè)我拓店，抄底就現(xiàn)在！”
在這一年中，海底撈開啟了成立以來最為迅猛的拓店計(jì)劃，年內(nèi)門店數(shù)量增加486家，增速達(dá)到歷史最高。
然而在2021年即將結(jié)束之際，面對不斷下滑的翻臺(tái)率和難以止住的虧損幅度，張勇在公開場合低頭認(rèn)錯(cuò)，關(guān)閉門店，并直接把CEO的位置讓了出來。
這一年，海底撈虧掉了上市以來全部的利潤總和。
可當(dāng)時(shí)間又過去一年，當(dāng)整個(gè)餐飲界哀嚎遍野，關(guān)店、倒閉、加盟轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)新聞不斷之時(shí)，海底撈卻在2022年6月公布“硬骨頭計(jì)劃”，宣布要重啟此前關(guān)閉的門店。
短短三年時(shí)間內(nèi)，中國連鎖餐飲界最大的這艘船，足足掉了三次頭。
01 人人都會(huì)逆勢擴(kuò)張2019年，一場豬瘟席卷了大半個(gè)中國。這一年里，全國豬肉產(chǎn)量減少1148萬噸，下降21.3%，而生豬出欄5.44億頭，比之前一年整整少了1.5億頭。
個(gè)體養(yǎng)豬戶們難以抵御豬瘟的寒冬，但巨頭們的反應(yīng)卻出奇的統(tǒng)一：逆勢擴(kuò)張。新希望宣稱出欄量翻六倍、牧原要翻四倍、溫氏號(hào)稱要沖擊7000萬頭。
早已經(jīng)歷過各種周期影響、宏觀調(diào)控、黑天鵝事件的企業(yè)家們早已總結(jié)出屬于自己的心法，一切波動(dòng)都是短期影響，老百姓永遠(yuǎn)要吃豬肉，而且會(huì)越吃越多。更重要的，則是那句早已被無數(shù)成功人士證明的準(zhǔn)則：
時(shí)代會(huì)厚待那些敢于在逆勢下注的人。
2020年6月，張勇也是這么想的。這時(shí)的餐飲業(yè)被疫情重挫，就和養(yǎng)豬廠遭遇豬瘟差不多，趁著中小企業(yè)被出清，巨頭應(yīng)該把握住這個(gè)逆勢擴(kuò)張的絕佳機(jī)會(huì)。
在2020年上半年，45家著名餐飲品牌大規(guī)模關(guān)店或倒閉，味千拉面關(guān)店65家，九毛九關(guān)停了除海南廣東外的全部餐廳，西貝更是急發(fā)求助公告，哭訴自己還有兩萬名員工要養(yǎng)，手頭資金僅能維持三個(gè)月，個(gè)體戶關(guān)門閉店旺鋪出售更是數(shù)不勝數(shù)。
這給海底撈的擴(kuò)張至少創(chuàng)造了兩個(gè)機(jī)會(huì)：一方面，大量優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位由于倒閉潮而空置，另一方面，實(shí)體門店租金大幅下滑：據(jù)仲量聯(lián)行數(shù)據(jù)顯示，上海核心商圈首層平均租金由2019年9月的92元/平米/天，降低至2020年6月的48元/平米/天。
因而，在這一年的海底撈全球員工大會(huì)上，張勇喊出口號(hào)，計(jì)劃未來三年內(nèi)門店數(shù)量翻倍。海底撈也的確這么做了，到2020年底，海底撈門店數(shù)量由768家增長至1298家，同比增速達(dá)到69%，創(chuàng)下近五年最高。
而在門店高速擴(kuò)張的同時(shí)，受益于疫情相關(guān)政策導(dǎo)致的租金優(yōu)惠，海底撈物業(yè)租金及相關(guān)開支反由2019年的2.4億元下降至2020年的2.36億元，堪稱低價(jià)抄底的典范。
此時(shí)的資本市場也對逆勢抄底的海底撈寄予厚望：火鍋總是有人吃，當(dāng)其它玩家紛紛倒下，海底撈市占率穩(wěn)步提升之時(shí)，坐穩(wěn)龍頭寶座指日可待。股民們用錢投票，一舉將海底撈的股價(jià)從2020年初的27元，送上了2021年初85元的高位。
無人在意海底撈正在滑向“拓店不增收”的尷尬。這一年，海底撈門店數(shù)量增長近7成，營收卻僅增長7%，凈利潤由23億元收窄至3億元，翻臺(tái)率由4.9下滑至4.0。
盡管2020年海底撈的翻臺(tái)率慘不忍睹，但此時(shí)逆勢擴(kuò)張的張勇和市場都相當(dāng)篤定，未來疫情不會(huì)再反復(fù)，海底撈會(huì)在來年收復(fù)失地。
然而，海底撈被21年的財(cái)報(bào)狠狠打臉：作為餐飲業(yè)衡量客流量的核心指標(biāo)，海底撈總體平均翻臺(tái)率為3.0次/天，相比2020年又下滑了0.5次/天。
如果要甩鍋給疫情，那么其他連鎖火鍋品牌應(yīng)該都有所下滑，可是橫向?qū)Ρ绕渌鲜胁惋嬈放?，太?021年的翻臺(tái)率為3.4次/天，下降0.4次/天；呷脯呷脯為2.3次/天，與2020年持平；湊湊上半年2.4次/天，比2020年還稍微上升0.1次/天。
友商的情況都有所好轉(zhuǎn)，只有海底撈還深陷泥潭，這就尷尬了。
如此大規(guī)模的虧損下，此前的擴(kuò)張策略被定性為“激進(jìn)”。從結(jié)果來看，此時(shí)的海底撈出現(xiàn)兩個(gè)問題：
一是門店擴(kuò)張與員工培養(yǎng)的錯(cuò)配。海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段，初級(jí)服務(wù)員-高級(jí)服務(wù)員至少六個(gè)月，高級(jí)服務(wù)員-店長至少六個(gè)月。如此長時(shí)間的培養(yǎng)體系，顯然跟不上海底撈的擴(kuò)張計(jì)劃，倘若強(qiáng)行上馬，必然會(huì)影響門店的服務(wù)質(zhì)量。
二是管理體系的弱點(diǎn)被放大。海底撈采用師徒制管理，徒弟當(dāng)?shù)觊L后，師傅可以從徒弟的營業(yè)額中獲得分紅，那么師傅會(huì)天然的有開店動(dòng)力。放在平時(shí)，可能還能依靠管理上的干預(yù)平衡利益，但在高速擴(kuò)張的總方針下，師傅很有可能為了利益激進(jìn)擴(kuò)店。
這些因素呈現(xiàn)到現(xiàn)實(shí)中，則是海底撈高速擴(kuò)張中簽下大量未成熟的商圈點(diǎn)位，而這些點(diǎn)位客流量遠(yuǎn)不及預(yù)期，同時(shí)在成熟商圈又出現(xiàn)密度過大，例如廣州白云匯附近，一公里多的范圍內(nèi)就開了三家。
種種因素疊加，導(dǎo)致翻臺(tái)率被大幅稀釋。呈現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的結(jié)果 ，則是毛利潤增長41%的同時(shí)，經(jīng)營成本大幅增加71%。而這部分成本主要由擴(kuò)張帶來的人力成本增加近50億元，同時(shí)關(guān)店又帶來41億元一次性損失共同導(dǎo)致的。
最終，2021年全年，海底撈出現(xiàn)上市以來的首次虧損，一年就虧了41.6億元，相當(dāng)于一年虧掉了上市以來的所有盈利。
2021年11月，張勇在股東大會(huì)上低頭認(rèn)錯(cuò)：“我對趨勢的判斷錯(cuò)了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信?！?/p>02 及時(shí)認(rèn)錯(cuò)的勇氣
在張勇與高瓴資本創(chuàng)始人張磊的視頻對話直播中，他說：“企業(yè)家最容易犯兩個(gè)缺點(diǎn)：一個(gè)是貪婪，一個(gè)是愚蠢。我覺得一家企業(yè)如果要倒掉，必須兩個(gè)錯(cuò)誤同時(shí)犯；只要不同時(shí)犯，就可以穿越周期?！?/p>
顯然，張勇并沒有同時(shí)犯兩個(gè)錯(cuò)。
日前，海底撈公布2022年年報(bào)，其凈利潤由此前的虧損41億元，轉(zhuǎn)為盈利21億。反觀已經(jīng)公布財(cái)報(bào)的餐飲業(yè)同行，呷哺呷哺虧損3個(gè)億、海倫斯虧損16億、九毛九利潤同比下滑80%僅剩0.9億元...
相較于仍在過冬的同行，海底撈的迅速扭虧為盈顯得難能可貴，后視鏡來看，海底撈的“啄木鳥計(jì)劃”極富遠(yuǎn)見性。
2021年11月，在張勇低頭認(rèn)錯(cuò)的同時(shí)，海底撈公布“啄木鳥計(jì)劃”，顧名思義，計(jì)劃的主要目的就是清除在海底撈這棵大樹中的蟲子。4個(gè)月后，發(fā)布人事任命通告，CEO張勇被啄掉，從服務(wù)員干到集團(tuán)一把手的最強(qiáng)打工人楊利娟上任，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的管理及戰(zhàn)略發(fā)展，并繼續(xù)負(fù)責(zé)“啄木鳥計(jì)劃”的落實(shí)與推進(jìn)。
啄木鳥計(jì)劃雖然洋洋灑灑寫了一大堆，門店、管理體系、員工培訓(xùn)一個(gè)不落，但核心其實(shí)就兩點(diǎn)：
1.精兵簡政：恢復(fù)大區(qū)管理體系，由15位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)各區(qū)域門店運(yùn)營，將小區(qū)經(jīng)理和家族長崗位合并，負(fù)責(zé)對門店的管理和經(jīng)營指導(dǎo)。
2.關(guān)店節(jié)流：以翻臺(tái)率為核心指標(biāo)，關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門店，降低門店的密度。同時(shí)，若海底撈門店平均翻臺(tái)率低于4 次/天，原則上不會(huì)規(guī)模化開設(shè)新門店。
最直接的結(jié)果有兩個(gè)：一是門店在2022年僅增加20家，且一線城市門店數(shù)量減少，二是海底撈的員工數(shù)量在一年內(nèi)減少了近4萬人，員工薪酬開支減少了46億元。
這一套近乎標(biāo)準(zhǔn)的降本增效操作看起來似乎和隔壁互聯(lián)網(wǎng)沒有任何差異，但實(shí)際上，相較于互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)失去高速增長空間，而后被動(dòng)收縮的策略，海底撈更像主動(dòng)防御，積蓄力量。
前者是對當(dāng)下環(huán)境的無奈之舉，而后者更像是一種預(yù)判舉措。
按照張勇的說法，他察覺到擴(kuò)張過于激進(jìn)的問題是在2021年1月，但直到3月份眼看門店業(yè)績持續(xù)跌落，疫情也并未如預(yù)料中結(jié)束，才扼腕下令暫緩?fù)氐辍?/p>
復(fù)盤一下海底撈在這三年中的時(shí)間線：2020年6月擴(kuò)張，2021年3月暫緩?fù)氐辏?022年扭虧為盈。
而在同樣的三個(gè)時(shí)間段中，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)的選擇截然不同：2020年中旬，餐飲業(yè)開始高舉復(fù)蘇大旗，百勝中國大開1306家，餐飲融資金額翻近五倍，陳香貴張拉拉等連鎖新品牌接踵誕生。
在2021年，餐飲業(yè)擴(kuò)張依舊是一種主流，鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞、撈王、七欣天等等一眾餐飲品牌紛紛交表準(zhǔn)備上市，而在其招股書中，門店數(shù)量仍在增長，虎頭局還在講述單店過億估值的故事，宣稱要打造“餐飲界迪士尼”的文和友走出了長沙...
直到2022年，開店帶來的房租、人力、裝修等成本實(shí)打?qū)嵉母冻鋈チ?，但這些門店都沒能產(chǎn)生對應(yīng)的營收，現(xiàn)金流的壓力開始體現(xiàn)在公司的財(cái)報(bào)上，而為了避免破產(chǎn)，這一年的餐飲業(yè)出現(xiàn)兩種主流風(fēng)向：要么關(guān)店及時(shí)止損，要么開放加盟轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。
喜茶在很長一段時(shí)間內(nèi)都堅(jiān)稱“絕不開放加盟”，現(xiàn)在也不得不放下身段，在下沉市場尋找起加盟伙伴，海倫司在2022年下半年開始嘗試加盟模式，琢磨起了燒烤生意，張拉拉、老鄉(xiāng)雞等超過12個(gè)餐飲品牌都在2022年選擇開放加盟。
當(dāng)然，也有熬不到這一天直接倒閉的克里斯汀和虎頭局。
03 先人一步的預(yù)判看似海底撈與其它品牌的收縮節(jié)奏僅相差一年，但這種差異卻會(huì)導(dǎo)致兩種截然不同的結(jié)果：在2021年擴(kuò)張，意味著全盤承受22年最為嚴(yán)酷的寒冬，從而失去如今迅速復(fù)蘇的能力。
2022年才是餐飲業(yè)最難熬的寒冬，有以下三個(gè)原因：
1、客流的消失：2022年是疫情三年以來，消費(fèi)最為疲軟的一年，這一年社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的餐飲收入幾乎每個(gè)月都處于同比下滑態(tài)勢。而對于一個(gè)個(gè)實(shí)體門店來說，一次“靜默”很可能就直接意味著倒閉。
2、通脹傳導(dǎo)至下游：疫情期間全球通脹已成定局，但在2022年才最為明顯的反映在各家餐飲公司的財(cái)報(bào)中，最典型如周黑鴨，由于鴨飼料從2019年的2700元/噸漲至2022年最高點(diǎn)的4500元/噸，鴨苗短短一個(gè)月漲價(jià)250%，傳導(dǎo)到周黑鴨身上，則是凈利潤下滑94%。同時(shí)不光是原材料，通脹還反映在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、人力、租金等等方面。
3、供應(yīng)鏈斷裂：相較于20/21兩年，封控范圍較小，而到22年，以城市為單位的封控開始對各企業(yè)的供應(yīng)鏈產(chǎn)生大面積的影響。停產(chǎn)、停運(yùn)等因素共同導(dǎo)致供給嚴(yán)重小于需求，各大企業(yè)生產(chǎn)成本激增。
收入銳減，成本激增，這意味著在前一年擴(kuò)張的門店成為了一頭頭不斷吞噬現(xiàn)金的黑洞，何況這些黑洞還在隨著通貨膨脹而逐漸擴(kuò)大，難以承受這種失血速度的企業(yè)只能選擇關(guān)店。
呷哺呷哺關(guān)閉81家門店沖上熱搜，海倫司“上半年開下半年就關(guān)”194家門店的停業(yè)直接帶來8.5個(gè)億的一次性損失...
可尷尬的是，前腳大肆關(guān)店收縮，后腳防疫政策優(yōu)化了，經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇了。股民們應(yīng)該都知道在觸底反彈前割肉是什么感覺。
而在復(fù)蘇時(shí)刻來臨之時(shí)，海底撈卻手握兩張底牌：優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位和供應(yīng)體系。
一方面，在現(xiàn)金流尚未出現(xiàn)危機(jī)之時(shí)，相較于“一刀切”式關(guān)店，海底撈可以從容不迫篩選出經(jīng)營表現(xiàn)不佳的門店，最大程度保留優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位。
另一方面，今年一季度，經(jīng)常外出用餐的消費(fèi)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，各家連鎖餐廳的菜品種類銳減或是料理包含量激增，換成專業(yè)術(shù)語，則是“精簡SKU”。其目的，則是通過降低產(chǎn)品供應(yīng)難度，以減少原材料壓力帶來的門店運(yùn)營成本。
可供應(yīng)鏈體系從來都是海底撈的強(qiáng)項(xiàng)：專研火鍋底料的頤海、從采購到銷售一條龍服務(wù)的蜀海供應(yīng)鏈、提供人力資源咨詢的微海。海底撈將這些供應(yīng)鏈企業(yè)和職能部門從自身體系中剝離出來并獨(dú)立核算，這帶來了兩個(gè)結(jié)果：
一是成本端后移，運(yùn)營效率大幅提升。更具體地說就是一些原本需要自己承擔(dān)的基礎(chǔ)設(shè)施和人力成本，現(xiàn)在都轉(zhuǎn)移給了關(guān)聯(lián)企業(yè)，海底撈只需購買服務(wù)即可，這極其類似阿里提出的“中臺(tái)體系”，每一次海底撈提供新菜品、開拓新大區(qū)都無需重復(fù)搭建供給團(tuán)隊(duì)。
二是這些子公司服務(wù)海底撈的同時(shí)還對外開放，既能夠自負(fù)盈虧，還能通過擴(kuò)大需求進(jìn)一步攤薄供給成本、反哺海底撈，用別家的肥水灌自家的田，典型如頤海國際，賣給海底撈的火鍋底料毛利率連給別家的一半都不到。
這也是為何在2022年6月，海底撈就能夠公布“硬骨頭計(jì)劃”，在絕大多數(shù)餐飲公司還在“降本增效”之時(shí)，就開始考慮重啟部分之前關(guān)閉的門店。
04 尾聲看起來一片向好的海底撈，為何如今其市值還躺在1000億左右，相較于最高點(diǎn)僅剩1/4，堪堪和上市初期持平？
首先明確一個(gè)問題，以當(dāng)下海底撈市值計(jì)算，每家門店價(jià)值7776萬，已是相當(dāng)于兩家ShakeShack、三家星巴克、七家奈雪或是十四家瑞幸咖啡了，再考慮平均每家門店每年貢獻(xiàn)約2300萬營收，這個(gè)市值相對于動(dòng)輒數(shù)億元估值、貢獻(xiàn)營收仍是玄學(xué)的新消費(fèi)們來說，已經(jīng)相當(dāng)合理了。
然而，相較于每天一個(gè)新故事的新消費(fèi)品牌們，海底撈已無新故事可講。
海底撈賴以成名的優(yōu)質(zhì)服務(wù)早已不是其專屬標(biāo)簽，甚至過度服務(wù)的海底撈使得消費(fèi)者感到不適而被頻頻送上熱搜，以至于出現(xiàn)“恨一個(gè)人，就帶他去海底撈過生日”這種調(diào)侃。
更麻煩的問題可能是海底撈已經(jīng)失去了想象的空間：即便海底撈能不斷開店，但還會(huì)有那么多消費(fèi)者愿意去海底撈排隊(duì)嗎？
這或許才是海底撈面對的真正難題：這牌子已經(jīng)老了。
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