每當我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。
編者按：本文來自微信公眾號 中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，編輯：米娜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載
(資料圖片僅供參考)
所到之處，都是歡呼聲。
霍華德·舒爾茨被人群簇擁著往前走，他們有的是星巴克中國門店的伙伴（“伙伴”是星巴克對員工的稱呼）——現(xiàn)在已有6萬名；有的是慕名前來的學生，其中很多人懷著創(chuàng)業(yè)夢，或已是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者，他們希望能從這位傳奇CEO的經(jīng)歷中一窺成功的奧秘。
“成功的時候，周圍的人會想當然地認為你比別人強，這會讓你穿上盔甲，但在我們內(nèi)心深處，仍然有緊張、焦慮和恐懼——這是實實在在的，我也同樣如此?！笔鏍柎膶σ粋€提問者說，“但你需要脫掉盔甲，展現(xiàn)真實的自己?！?/p>
4月24日，在星巴克中國伙伴交流會上，他再次強調(diào)了這一點，并補充道：“真誠和開放，哪怕是脆弱的坦露都是人之為人的特質(zhì)，不是缺點，而是一種力量。”
舒爾茨從不回避“真實”，哪怕再難堪的境地：貧窮的出身以及被貧窮撕碎的家庭；創(chuàng)業(yè)初期242次的融資碰壁以及內(nèi)心的無助；星巴克曾經(jīng)走過的歧路，經(jīng)歷的輿論危機甚至價值觀的脫軌——他的真誠和坦率總能引發(fā)共鳴，不論是面對星巴克全球45萬名伙伴，還是面對與他相隔四五個年代的年輕人們——在4月23日，在北京大學光華管理學院持續(xù)一個小時的問答中，舒爾茨談到了創(chuàng)業(yè)成敗、競爭得失、資本利弊，也談到了領(lǐng)導力，以及他對當今世界的看法，“希望你們能有所收獲，從我的經(jīng)歷和錯誤中學習?！?/p>
最后，他有一件特別想強調(diào)的事。
“我能再提一點嗎？”征得主持人（北京大學光華管理學院院長劉俏）的同意后，他站起身，往前走近一步，面向禮堂里熙熙攘攘的聽眾——很多擠在過道上，或坐著或站著?！爱斍拔覀兲幵谝粋€復雜的世界，但我依然相信我們有著相同的愿景：不管是中國的還是美國的伙伴，我們都渴望讓家人感到自豪，想要回饋世界、想要忠于自己，”舒爾茨說道，“我深信人與人之間的相同之處，遠遠大于彼此的差異——不管是企業(yè)還是個人，一定要相互提醒這一點，真的非常重要。”
《中國企業(yè)家》記錄了星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨4月23日在北京大學光華管理學院的分享，以及4月24日與一千多位星巴克中國伙伴的交流會，并將其演講的主要內(nèi)容整理如下（未經(jīng)本人審閱）。
此次分享要點包括：
1.對大多數(shù)想創(chuàng)辦公司的人而言，在一家與你自己的價值觀相一致的公司工作數(shù)年，這一經(jīng)歷將會讓你受益。
2.當你獲得成功，可能發(fā)生的最糟糕的情況，就是開始覺得成功是理所當然的。所以非常重要的一堂課是——成功絕非理所當然。必須通過努力，而且是每天的努力贏得。不斷提醒自己創(chuàng)立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論是處于早期、中期還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。
3.成功與失敗的區(qū)別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！
4.領(lǐng)導者不是天生的，是后天培養(yǎng)的。卓越的領(lǐng)導者有三個特征：首先是智力（IQ），是三個條件中最不重要的一個；第二是情商及情感親密度（EQ）；最重要的就是CQ，好奇心的水平，這一點是關(guān)鍵。
5.每個人都有一定程度的不安全感，當然也都有一定程度的自豪感，問題在于，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡——我也有脆弱的時候，這也是成為一個領(lǐng)導者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。
6.星巴克從事的是關(guān)于人的生意，就必須了解人。了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關(guān)系非常重要，而不是建立等級制度，將員工分成領(lǐng)導和下屬，而是要打造一個真正有合作氛圍的團隊。
7.人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價值導向的事情產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，在其中看到自己。人們工作不僅僅為了賺錢，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業(yè)”中的一員。
8.盈利是企業(yè)的責任，但它不是企業(yè)存在的理由。我們所做的事情，最終的結(jié)果往往會驅(qū)動利潤，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司已經(jīng)失敗了，如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。
9.星巴克不是一家完美的公司，一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量與商業(yè)良知一起前行。
10.星巴克的商業(yè)模式一直在努力實現(xiàn)一種脆弱的平衡：一方面需要創(chuàng)造利潤，履行對公眾股東的責任；另一方面則需要保有商業(yè)良知，為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。
11.星巴克并不完美，也曾迷失方向，每當我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來，到今年7月我就70歲了。現(xiàn)在這是年輕人的游戲，我認為星巴克今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。
12.中國的咖啡市場規(guī)模非常大，即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日星巴克中國市場的業(yè)務規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會超過一萬家。
13.星巴克面臨的挑戰(zhàn)之一是，不能使規(guī)模成為劣勢。盡管我們在世界各地有36000家門店，但我們?nèi)匀灰劢挂患业?、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡?/p>
14.人們的相似之處多過不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要。無論是企業(yè)家或員工，當我們從學校畢業(yè)走向世界，要相互提醒這一點：每個人都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情和對彼此的同理心。
談創(chuàng)業(yè)：成功后最糟的事情是自認為可以一直成功我想問問現(xiàn)場有多少人想要自己創(chuàng)業(yè)？（很多人舉手）我當時也有一個創(chuàng)業(yè)夢，從學校畢業(yè)后，我加入美國施樂公司——當時一家非常引人注目的科技公司，我在那里工作了3年，了解公司的組織架構(gòu)設計、運作方式、績效評估和管理等等——順便說一句，我沒有商科學位，所以之前對這些一無所知。
提到這一點的原因是，我認為對大多數(shù)想創(chuàng)辦公司的人而言，在一家與你自己的價值觀相一致的公司工作數(shù)年，這一經(jīng)歷將會讓你受益，為你提供了解公司實際運作的內(nèi)部視角和經(jīng)驗，這些經(jīng)驗可以運用到你的創(chuàng)業(yè)夢想中去。
我必須告訴你，我創(chuàng)業(yè)的時候沒有錢，所以不得不從投資人那里籌集資金。然而，有242個投資人和機構(gòu)拒絕了我。那是一段可怕的時光，我可以告訴你一個非常簡短的故事：當時我太太懷孕了，那是我們第一個孩子，她爸媽來看我們，她的父親對我說：“我們能出去走走嗎？”我們?nèi)ド⒉?，坐在長凳上，他轉(zhuǎn)身對我說，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要一份工作?！蔽铱蘖?，很尷尬?；丶液?，我跟太太說，我們放棄創(chuàng)業(yè)吧。故事本就此結(jié)束，但我妻子告訴我，“他無權(quán)這樣說，我們會想辦法解決的。”
幸運的是，我們籌到了錢。當時的我并不知道日后公司會如此成功，之后發(fā)生的事情是運氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個你在教科書找不到的詞——愛，對一個想法的熱愛，對建立偉大公司的熱情，對伙伴的關(guān)懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業(yè)模式中。
所以，如果你要創(chuàng)業(yè)，你的賽道必須讓你發(fā)自內(nèi)心地熱愛，并幾乎愿意為之付出一切，因為獲得成功真的非常難，現(xiàn)在比我當年創(chuàng)業(yè)的時候更難。然后，你必須與比自己更聰明、更有經(jīng)驗、有共同價值觀的人合作，并培養(yǎng)一個小團隊和你共同努力。而且，你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運，可以第一次就取得成功，但問題是，之后怎么辦？
當你獲得成功，可能發(fā)生的最糟糕的情況，就是開始覺得成功是理所當然的。所以非常重要的一堂課是——成功絕非理所當然。必須通過努力，而且是每天的努力贏得。經(jīng)營星巴克的過程中，我遇到過太多的障礙，困難大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運氣確實發(fā)揮了作用。不過，什么是幸運？幸運往往是在精心準備后才不期而至。
因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創(chuàng)者的日子，每天充滿熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創(chuàng)立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論是處于早期、中期還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。所以，成功與失敗的區(qū)別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！
現(xiàn)在的星巴克沒有任何排他性技術(shù)，任何人都可以開咖啡店。那么我們的競爭優(yōu)勢是什么？我們所做的一切就在杯子里，但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，伙伴間如何以尊重和尊嚴相待，并嘗試以同樣的方式對待顧客。如今，在45萬人和85個國家/地區(qū)維持這一點是一個巨大的挑戰(zhàn)，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續(xù)觀察審視，使我們不會在開展業(yè)務活動的時候出現(xiàn)“理所當然”的想法。
談領(lǐng)導力：勇于展現(xiàn)脆弱，才能獲得力量我被問過很多次，成為一名偉大的領(lǐng)導者需要什么？
一位已經(jīng)去世的偉大的商業(yè)作家，沃倫·本尼斯（被譽為“領(lǐng)導學之父”），他寫了關(guān)于領(lǐng)導力的著作，指出非常重要的一點：領(lǐng)導者不是天生的，是后天培養(yǎng)的。在座的每一個人，無論來自哪里，出身故事怎樣，每個人都有能力成為一名優(yōu)秀、偉大的領(lǐng)導者。
我認為卓越的領(lǐng)導者有三個特征：
首先是智力（IQ）。雖然是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。我們不能僅僅參考教科書就成為一個偉大的領(lǐng)導者，還需要生活經(jīng)驗。
第二是情商及情感親密度（EQ）。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力，能使領(lǐng)導者和管理者富有同情心和同理心，始終能對周圍的人保持敏感。
第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平，這一點是關(guān)鍵。你的世界觀應該更廣博，而不只是盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰(zhàn)自己，讓自己處于非舒適區(qū)，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國為中心，我們生活在一個全球化的社會中，所以要為世界著想。
如果你擁有這三點，你就已經(jīng)奠定了基礎，可以去成為一個好的領(lǐng)導、好的經(jīng)理人和一個更全面的人。
還有一點需要補充，當你取得成功的時候，人們也會想當然地認為你比別人聰明、比別人強，這會讓你穿上盔甲。然而，在我們的內(nèi)心深處，我們?nèi)匀挥芯o張、焦慮和恐懼——這是實實在在的。事實是，每個人都有一定程度的不安全感，當然也都有一定程度的自豪感。問題在于，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡——我也有脆弱的時候，這在我看來是成為一個領(lǐng)導者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以脫掉盔甲，展現(xiàn)真實的自己。
成為一個真實、真誠的人，不能讓自負擋道。展現(xiàn)真誠，甚至有時候是脆弱、不安和恐懼——因為沒有任何人是戰(zhàn)無不勝的，這是人的特質(zhì)。當你展示脆弱的時候，會拉近與別人的距離。我說的這些，你可能會很驚訝，但這是真的。
談文化：做一家讓員工驕傲的公司作為當今商業(yè)世界的領(lǐng)導者，順風而行很容易，逆風前行卻很難——沒有教科書教你怎么管理疫情中出現(xiàn)的危機，我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。
我是在紐約的公租房里長大的，原生家庭非常貧困，我父親的生活中充滿了艱辛。作為一個窮孩子，我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長大，正是它們塑造了我的整個人生。
我從未想過，有朝一日會創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。但是，童年給我留下的烙印在各個方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價值觀——這些都是我想要嘗試創(chuàng)造的。在某種意義上，我想打造一家“我父親從未有機會去工作”的公司。
（注：1988年，星巴克成為全美首個為每周工作20個小時以上的兼職伙伴提供綜合醫(yī)療保險的私人公司；1991年，星巴克向伙伴，無論是全職還是兼職平等發(fā)行優(yōu)先認股權(quán)——他們將之稱為“咖啡豆股”；2018年，星巴克中國推出為伙伴父母購買重疾險的項目。）
星巴克從事的是關(guān)于人的生意，就必須了解人。首先要了解和關(guān)注的就是伙伴，星巴克的店經(jīng)理會管理15~30名年輕人，支持中心辦公室的一位經(jīng)理會管理大約十個人。他們需要知道團隊中伙伴的個人故事、家庭情況、家庭成員的名字，每個人早上來上班，前一天晚上可能發(fā)生了一些不愉快的事情，而這位伙伴會帶著這些情緒和故事工作。這時候，我們的經(jīng)理需要具備對這位伙伴的狀況有敏感觀察和深入理解的能力，這樣的理解與關(guān)懷，會讓伙伴的工作更有效率、更自信，對正在發(fā)生的事情更敏感。
了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關(guān)系非常重要，而不是建立等級制度，將員工分成領(lǐng)導和下屬，而是要打造一個真正有合作氛圍的團隊。
有句老話說，團隊中沒有我(英文字母Team中沒有字母I)。要建立團隊，你就要理解成為團隊的一分子意味著什么。人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價值導向的事情產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，在其中看到自己。人們工作不僅僅是為了賺錢，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業(yè)”中的一員。這一點我認為是最重要的，每個人回首星巴克最好的時光，不是賺到錢，而是真誠、開放地進行人文鏈接，給自我、伙伴、顧客、社區(qū)都帶來價值，這遠遠超出了盈利的目的。盈利是企業(yè)的責任，但它不是企業(yè)存在的理由。
星巴克中國的戰(zhàn)略和我們在其他地方的戰(zhàn)略沒有太多不同，并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為伙伴創(chuàng)造機會，打造一個經(jīng)得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司，回饋我們所服務的社區(qū)——這與我們在世界上其他市場所做的沒有什么不同。明天（4月24日），我會與數(shù)以千計的星巴克伙伴參與伙伴論壇，我不是來談盈利或增長的，只是想傳遞對于伙伴以及他們家人的關(guān)心。疫情期間，我們做了一件事情，就是持續(xù)正常發(fā)放薪酬——這并不是教科書上的要求，而是源自公司的價值觀和商業(yè)良知。
我要說的是，星巴克不是一家完美的公司，一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量與商業(yè)良知一起前行。當員工晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因為在為一家自己自豪且信賴的公司工作。
談平衡：利潤與商業(yè)良知我認為這就是我們在世界各地取得成功的原因。人們會感受到，在過去50年，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實現(xiàn)一種脆弱的平衡：一方面需要創(chuàng)造利潤，履行對公眾股東的責任；另一方面則需要保有商業(yè)良知，為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。
早期的投資人會覺得我們給伙伴提供醫(yī)療保險、分發(fā)豆股票、提供免費的大學教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。但我們的業(yè)績一直以來都表現(xiàn)良好，1992年公司市值是2.5億美元，現(xiàn)在達到了1200億美元，為投資者創(chuàng)造了巨大的價值，所以股東們也都接受了我們的理念。
因此，星巴克管理層必須創(chuàng)造股東價值以此換得股東對我們的決策認可，沒有業(yè)績，股東不會和你在一起；沒有績效，你也不能為你的伙伴創(chuàng)造價值——我們必須創(chuàng)造績效。我一直認為，利潤是一種文化行為的體現(xiàn)，星巴克的文化行為就是在利潤與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡。
當然，我們必須對財務表現(xiàn)保持敏銳，但能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點很重要。作為一家上市公司，我們確實獲得了成功。但是，在我參加的所有星巴克的會議中，沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結(jié)果往往會驅(qū)動利潤，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢。
股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司，不能只滿足華爾街，而需要對伙伴、顧客負責。早在1992年，我提出了金字塔模型，塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們最不重要，而是因為我知道我們必須通過履行對伙伴的責任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng)造價值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創(chuàng)造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司已經(jīng)失敗了，如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。
星巴克并不完美，我們也曾迷失方向，每當我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。（在2008年、2022年兩度回歸星巴克）我從來沒有提前計劃過回來，但是除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。這是我最后一次回來，到今年7月我就70歲了?，F(xiàn)在這是年輕人的游戲，我認為星巴克今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因為我的家人也會不高興。
談競爭力：不能使規(guī)模成為劣勢我是這樣看待競爭的——競爭為我們帶來顧客對咖啡的嘗試與知名度，有助于我們持續(xù)建立市場。中國的咖啡市場規(guī)模非常大，即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日星巴克中國市場的業(yè)務規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會超過一萬家。
在世界各地，星巴克都被認為是一家營銷做得很成功的公司，但我們在傳統(tǒng)營銷和廣告上的花費極為有限，更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的聯(lián)結(jié)上，來贏得伙伴對我們的信任，在中國也是如此。
在世界各地，尤其是在中國，我們與顧客建立關(guān)系也是基于這樣一個事實：星巴克的品牌價值都是從內(nèi)建立的。我的意思簡單來說就是，如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會超越顧客的期待。
我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗有著巨大的區(qū)別。我這么說并不是自大——事實上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會花很多時間關(guān)注競爭對手在做什么，因為命運把控在自己手中：我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。
我們時不時地會因為規(guī)模被詬病，被批評說我們不夠特別。因此星巴克面臨的挑戰(zhàn)之一是，不能使規(guī)模成為劣勢。盡管我們在世界各地有36000家門店，但我們?nèi)匀灰劢挂患业?、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。我不是一個以數(shù)據(jù)為中心的人，我們的事業(yè)不在辦公室，我們的關(guān)注必須在市場中、在門店里、在大街上。我需要對消費者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與咖啡有關(guān)，而是與顧客和消費者正在做的事情有關(guān)。因此，我花時間去了解其他零售商在做什么，我一直在與Belinda（星巴克中國CEO王靜瑛）和她的團隊溝通，這里在發(fā)生什么，需要做什么——我們必須盡可能靈活。
星巴克所做的——我們給咖啡產(chǎn)業(yè)帶來的價值，我們采購、烘焙全球優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務，打造精心設計的門店，但核心是人。我們的業(yè)務不是為了讓本土咖啡店失去經(jīng)營空間，而是為了滿足顧客需求?？Х仁袌鋈萘糠浅４?，顧客擁有選擇權(quán)。今天，我們服務的顧客比以往任何時候都多。
最重要的事：相同多過不同咖啡將人們聚集在一起，營造了社區(qū)以及人文聯(lián)結(jié)。我常被問到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區(qū)別？我的答案是：人們的相似之處多過不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要。
我在中國和美國，都曾跟伙伴們聊過夢想，你會驚訝于大家的相同之處：都想讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠于自己、想幫助社區(qū)、想要傳遞善意和愛。
令人感到遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做。25年前開始，美國出現(xiàn)了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上，今天這個問題變得更加嚴重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助他們，25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業(yè)團隊來幫助他們——這是我將要投身的慈善工作。
我們無法解決世界上所有的問題，但我們會盡力挽救盡可能多的生命。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋所服務的社區(qū)。許多公司像我們一樣做了很多好事，但一家公司回饋社會的責任并不是在新聞稿中偶爾出現(xiàn)，企業(yè)的社會責任需要整合并滲透到商業(yè)模式中。不是因為一篇新聞稿或一個報紙的標題，而是因為這樣做是正確的，人們也都希望為一家價值觀契合的公司工作。
當今世界需要公司和企業(yè)做得更多，我們真正應該思考的是，除了盈利之外，企業(yè)的角色和責任究竟是什么？
還是回到我之前說的，我們正處于復雜的世界當中，有許多必須解決的問題。但無論在世界哪一個角落，我深信人與人之間的相同之處遠遠大于彼此差異。因此，無論是企業(yè)家或員工，當我們從學校畢業(yè)走向世界，要相互提醒這一點：每個人都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情和對彼此的同理心。這一點真的非常重要，無論我們來自何方，去向何處。